OKRs@R.iT - was für ein Erfolg!
Bastian Nowak
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Lesezeit: 14 min
Kategorie:
OKR
Seit etwa 1,5 Jahren – sorry, seit 6 Quartalen ;-) – setzen wir bei R.iT nun auf OKRs Meine Antwort als Geschäftsführer könnte jetzt recht nüchtern lauten: "O-KRs, also Objectives und Key Results, sind ein agiles und modernes Rahmenwerk zur zielgerichteten Unternehmens-, Mitarbeiter- und Selbstführung, das ursprünglich von Andy Grove (dem Mitbegründer und ehemalige CEO von Intel) entwickelt und dann durch den Venture Capital Geber John Doerr bei Google eingesetzt wurde und das maßgeblich dazu beigetragen hat, aus diesen beiden Firmen das zu machen, was sie heute sind. Stattdessen aber sage ich aus voller Überzeugung und aus Erfahrung: OKRs sind ein echt beeindruckendes Werkzeug, das uns und Ihnen dabei hilft, das volle Potential Ihrer Mitarbeitenden und Ihres Unternehmens freizulegen und das dazu beiträgt, dass allen Beteiligten die Arbeit nicht nur Spaß macht, sondern alle Mitarbeitenden und das gesamte Unternehmen zu ganz neuen Erfolgen führt. Und für die, die es etwas nüchterner mögen: Mit OKRs haben wir im letzten Jahr unseren Umsatz um mehr als 40% gesteigert, das gute Vorjahresergebnis noch einmal verdreifacht, in einem extrem hart umkämpften iT-Arbeitsmarkt acht neue Mitarbeitende gewonnen und sind gleichzeitig Ende des Jahres noch als "Great Place to Work" ausgezeichnet worden.
Doch wie kam es dazu?
Ich war – und bin – zutiefst davon überzeugt, dass wir bei R.iT über ein extrem motiviertes und leistungsfähiges Team verfügen, mit dem wir – eigentlich (ich kann dieses Wort eigentlich nicht ausstehen!) – richtig geile Erfolge feiern müssten. Eigentlich. Aber in den vergangenen Jahren war das nicht der Fall. Das mag jetzt Meckern auf hohem Niveau sein, denn wir haben immer vernünftige Ergebnisse erzielt und wurden für unsere 2018er Zahlen von der Creditreform sogar als zu den 2,0% der deutschen Unternehmen gehörend, die exklusiv für eine außergewöhnlich gute Bonität und damit für eine entsprechende Sicherheit (für Kunden, Mitarbeitende und Partner) stehen, ausgezeichnet. Aber wenn Sie der Meinung sind, dass Sie in Ihrem Unternehmen und mit Ihrem Team weit Überdurchschnittliches leisten können und dann aber doch nur durchschnittliche Ergebnisse rauskommen, dann kann etwas nicht stimmen. Das Gefühl nagte an mir und auch an den anderen Führungskräften. Aber wir hatten keine Antwort. Und das, obwohl wir seit 2017 in Kooperation mit dem IAW (Institut für Arbeitswissenschaft) der Ruhr-Universität im Rahmen einer Praxiswoche mit anschließender sechsmonatiger Master-Arbeit sowie unter Einbezug externer Berater für Employer Branding viel Zeit und Energie in die Entwicklung unserer Arbeitgebermarke, inkl. Vision, Mission, etc. gesteckt haben (vgl. Blog-Beirag). Da ich zur – imagetechnisch mittlerweile fast schon antiquierten – Generation X gehöre, fuhr ich in die Stadt und ging in einer Buchhandlung auf die Suche nach Literatur zum Thema Ziele, Zielerreichung und Motivation (wobei ich im Internet natürlich auch fündig geworden wäre…). Mit mehreren Wälzern ausgerüstet ging es in den Urlaub in die Normandie, in der ich Dank des guten Essens und der frischen Luft hinreichend Energie und Dank des schlechten Mobilfunkempfangs auch hinreichend Zeit für die Lektüre hatte. Ich weiß nicht mehr warum (vermutlich war es eine Mischung aus Neugierde und Ehrgeiz), aber das Buch, das ich als erstes in die Hand nahm, war "Measure what Matters: The Simple Idea that Drives 10x Growth " ("OKR: Objectives & Key Results: Wie Sie Ziele, auf die es wirklich ankommt, entwickeln, messen und umsetzen") von John Doerr. Ein typisch amerikanisches Buch. Mit allen Vor- und Nachteilen. Als ich auf einer der ersten Seiten las, dass Google diese Methode einsetzt, hätte ich das Buch fast schon aus der Hand gelegt. Denn wenn ich eines weder wollte noch will, dann Google (oder irgendein anderes der großen amerikanischen Technologie-Unternehmen) imitieren. Aber ich habe weitergelesen. Weil vieles von dem, was ich schon im Vorwort und im ersten Kapitel las, mir einfach so bekannt vorkam: Denn entweder sprach Doerr genau von den Herausforderungen, vor denen auch wir standen, oder aber er beschrieb Lösungsansätze, die wir – auch ohne Kenntnis dieser Methodik – bereits bei uns aus eigenem Antrieb umgesetzt hatten. Es war wie ein echtes Déjà-Vu. Spätestens als ich im Opener des zweiten Kapitels das folgende Zitat von Andy Grove las, wusste ich, dass ich auf dem richtigen Weg war: "Es gibt so viele Menschen, die so hart arbeiten, aber doch nur so wenig erreichen."Bei OKRs geht es um die Lösung dieser Herausforderung
Es wäre vermessen, jetzt die Systematik hinter OKRs in einem kleinen Blogbeitrag skizzieren zu wollen – das geht mithilfe des o.g. Buchs viel besser. Aber wenigstens so viel möchte ich zu OKRs als kleiner Nudge verraten: Objectives sind emotional formulierte Ziele, die Ihnen als Anreiz dienen, morgens um 5:00 Uhr mit Freude aus dem Bett zu springen, damit Sie an deren Umsetzung und Zielerreichung arbeiten können. Pro Quartal (schließlich handelt es sich um ein agiles Führungsinstrument) gibt es auf Unternehmens-, Abteilungs- und Mitarbeitenden-Ebene zwischen drei bis fünf solcher Objectives. Je Objective gibt es bis zu fünf quantifizierbare Schlüsselergebnisse (Key Results), die dazu beitragen, das zugehörige Objective zu erreichen. Da es sich um quantifizierbare Ziele handelt, brauchen Sie als Besitzer eines Key Results keine Vorgesetzten, die auf Basis ihrer zumeist subjektiven Interpretation beurteilen, ob Sie das Ziel erreicht haben oder nicht. Die Zahlen sprechen für sich und reduzieren damit die Gefahr von Streit bzw. Unstimmigkeiten zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden. Sie ermöglichen es den Führungskräften, leichter die Rolle eines Möglich-Machers (enablers) zu übernehmen und gemeinsam mit den Mitarbeitenden zu arbeiten. Wichtig ist zudem, dass die OKR-Sets zum großen Teil oder sogar vollständig von den Mitarbeitenden selbst formuliert werden sollen (mind. >60%). Denn die Mitarbeitenden wissen i.d.R. selbst am besten, WIE sie ein gegebenes Ziel erreichen sollen. Und auch WAS zu einem bestimmten Zeitpunkt wichtig ist (vorausgesetzt, es gibt eine klare Strategie, Mission und Vision, an denen sich die Mitarbeitenden orientieren können, um die langfristigen Ziele nicht aus den Augen zu verlieren). Verantwortung für die Formulierung zentraler Ziele auf die Mitarbeitenden übertragen – das ist zwar immer leicht gesagt, aber wenn es dann darum geht, dieses Vorhaben auch wirklich in die Praxis umzusetzen, mag das vermeintlich damit verbundene Risiko doch abschreckend wirken. Und auch für mich persönlich war dieser Prozess ein echtes Learning: Denn in den vorangegangenen 18 Jahren hatte ich die Ziele des Unternehmens und eines Jahres i.d.R. wenigstens weitgehend selbst formuliert – und nun sollten sowohl die Ziele auf Unternehmensebene durch die Führungskräfte und auf Abteilungs- und persönlicher Ebene durch die Mitarbeitenden selbst formuliert werden.Mit Ehrgeiz in Richtung Ziel - und darüber hinaus
Aber ich werde nie den Moment vergessen, als die Deadline für die erste Einreichung der Abteilungs-OKR-Sets vorüber war und ich mir die Ergebnisse anschaute: Während der Erstellung war ich auf einem mehrtägigen Workshop in Stuttgart, sodass ich wirklich keinerlei Einfluss auf die Ziele geschweige denn die Formulierung ausüben konnte. Aber je mehr ich an dem Abend im Zug von den OKR-Sets der Abteilungen las, desto stolzer wurde ich: Die Mitarbeitenden hatten nicht nur (freiwillig!) richtig ehrgeizige Ziele formuliert – nein, sie waren auch auf richtig gute Ideen gekommen. Ideen, auf die weder ich noch die Führungskräfte jemals gekommen wären. Und ich weiß auch noch, dass ich seinerzeit dachte: "Wow. Die Ziele sind vermutlich ne ganze Ecke zu ehrgeizig. Aber egal – selbst wenn wir sie nicht erreichen, so sind wir doch schon einen großen Schritt weiter." Aber auch hier lag ich erfreulicherweise falsch: Natürlich gab es Ziele, die wir nicht erreichten (das liegt an der Natur ehrgeiziger Ziele). Aber den Großteil der Ziele hatten wir tatsächlich erreicht. Und bei unserem ersten OKR-Review hatten wir dann in der Tat allen Grund, kräftig zu feiern und stolz auf unsere Ergebnisse aus dem vergangenen Quartal zu sein! Und dieses Momentum hält bis heute an! Noch einmal kurz zurück zur Theorie – und ein paar ergänzende Worte zu OKRs: Objectives sind…:- ambitioniert, d.h. sie fühlen sich unbequem an (man muss sich strecken)
- (sog. 'stretch goals')
- bedeutend, (idealerweise) inspirierend
- möglichst konkret, greifbar (erzeugen ein Bild im Kopf)
- ausgerichtet an der Unternehmensstrategie und den -werten
- jedes Key Result sollte eine Herausforderung in sich darstellen
- Key Results beschreiben Ergebnisse, keine (!) Aktivitäten
- die Key Results eines Objectives sind voneinander unabhängig (also keine Meilensteine o.ä.)
- spezifische Ziele zu besseren Ergebnissen führen
- messbarer Fortschritt ein enormer Motivationsanreiz ist (vgl. Wearables)
- ambitionierte Ziele zu einer erhöhten Leistung führen
- eine Verschriftlichung der Ziele zu 50% höherer Erfolgswahrscheinlichkeit führt
- die Offenlegung der Ziele die intrinsische (!) Motivation noch weiter erhöht
- kein einziger Faktor hat so viel Einfluss auf das Engagement und die Zufriedenheit der Mitarbeiter wie klar definierte Ziele, die niedergeschrieben und frei zugänglich sind
- Ziele (und damit OKRs) erhöhen die Mitarbeiterbindung, weil sie der eigenen Arbeit Sinn verleihen und die eigene Leistung spürbar steigern
- Unterstützung und Feedback von Kolleg(inn)en nochmal verstärkend wirkt